十幾項跨單位待辦、十四家協力廠同時在跑——你要推動的人，都不歸你管

一、失敗時間軸

第 1 天。 論壇籌備會散會，會議紀錄裡有十七項待辦，多數沒寫負責人、沒寫期限。你把紀錄丟給 AI，說「幫我整理成任務分派表」。十分鐘拿到一張很整齊的表：十七列，每一列都有負責人、每一列都有期限。你直接發給與會的六個單位。

第 4 天。 兩個單位回信：「這件事不是我們負責的。」你回頭看那張表，「議程規劃」被指給企劃組——會上沒有人這樣講過，那是 AI 推的。

第 9 天。 預算從 80 萬砍到 65 萬。你在表上把總額改了，其他欄位沒動。講者車馬費、場地、餐點的數字還是舊版。

第 13 天。 宣傳文案發出去了，上面掛了三位講者姓名。其中一位當時只回了一句「再看看時間」。

第 18 天。 另一邊，本季 14 家協力廠的輔導在跑。顧問週報有 3 位沒交。你在戰情表上把那 3 家填「無異常」——因為沒有資料。

第 22 天。 其中一家直接打電話到處長那裡，說顧問兩個月沒進場。系統紀錄顯示有進場，那筆是顧問自己回填的。

第 26 天。 標竿輔導廠甲精密的董事長深夜傳訊息說想暫停計畫。下個月的成果發表，主角就是他。你當下回了一段很長的訊息，語氣有點急。

第 31 天。 處長問你三題：十七項待辦誰在負責、宣傳稿為什麼掛了沒確認的講者、甲精密到底怎麼了。三題你都答不出來，因為紀錄分別在信箱、Excel 和你的手機裡。

兩類錯，性質不一樣。一類是 AI 替你決定了你沒有權決定的事——權責歸屬、對外承諾。另一類是 沉默被當成正常——週報沒交、講者沒回、廠商沒抱怨，在任何一張表上都不會跳紅字。

先對號入座：你現在是哪一格？

三條路都要做的同一件事：打開你們現在在用的那張進度表，把裡面所有狀態詞圈出來， 一個一個寫下「什麼情況才能填這個詞」。十分鐘，不需要任何工具、也不需要別人配合。 你會發現「已進場」有三個人有三種算法——而你上週報出去的家數，就是這三種算法加起來的。

你沒上傳任何一份顧問週報、也沒給系統紀錄的時候，你問它「本季 14 家的推動狀況」， 它會回你一張欄位齊全的表——每一列都有狀態、都有負責人、都有下一步，而且會照這篇教的格式， 乖乖標上【無回應】和【待裁示】。判斷方法跟格式無關：你有沒有親手把那 14 份週報給它？ 沒有的話，那張表不是彙整結果，是它照「戰情表通常長什麼樣」寫出來的作文。

二、為什麼會出這件事

不是你不夠積極。是這個場景的外部約束跟一般專案管理不一樣。

第一，你沒有指揮權，只有期限。 跨單位同仁的考績不在你手上；委外顧問的合約是採購單位簽的；協力廠是自願參加的；標竿廠更是你在求人家。你唯一能動用的工具，是一份誰都改不掉的紀錄——講過什麼、誰答應的、哪一天。在這個場景裡，留痕不是行政要求，是你僅有的推力。

第二，會來查你的人，跟你要推動的人不是同一批。 推動的是跨單位同仁與廠商；來查的是處長、主辦機關窗口、期中查核委員，後面還有審計。查的時點是固定的：每週進度會、每季報表、期中查核、結案驗收。而每一次來查，問的都是同三題——這件事誰負責、什麼時候答應的、依據在哪裡。你那張表如果答不出這三題，做得再漂亮都沒用。

第三，AI 有「把欄位填滿」的傾向。 負責人欄空著，它會補一個看起來合理的單位。在有指揮權的場合這頂多是猜錯，你一句話就改掉；在無指揮權的場合，這是替別人做決定，而且是白紙黑字發出去的。

第四，狀態詞每個人的認定不一樣，而彙整的時候沒有人會問。 「已進場」在顧問那裡是排好了行程，在系統那裡是有簽到時間戳，在廠商那裡是人真的來過現場。你把三個人填的表疊起來加總，得到的家數不是十四家裡的任何一種真相——它是三種定義混出來的一個數字，而這個數字會被寫進季報表。

第五，「沒有回應」不是中性訊號。 顧問週報未交，最常見的原因不是他忘了，是這一週真的沒進場。廠商不抱怨，可能是他已經放棄跟你溝通。這類訊號在資料上長得跟「空白」一模一樣，而 AI 預設會把空白當成「無此項」，不是「此項異常」。

那這件事，該切在哪裡？

上面講的是原因。把跨單位推動攤成一條線，會看到你手上真正的武器只有一個： 把空白攤開來給大家看。

下一段的三個決定，就是在替你畫這張圖上金色跟紅色之間那條線。

三、動手前的三個決定

決定一：這份表要給誰看？

內部草稿可以先填推測值，反正你會逐條看過；一旦要對外發，每一格推測值都會變成一句「他們說這件事歸我們」。三個層級，一格填錯的代價完全不同：

決定二：權責由誰認定？

三種來源，效力差很多：

第三列是這一篇的核心動作。你不是不知道那件事應該歸誰——你多半心裡有數。但你沒有權力把它變成事實，而寫進發出去的表就等於變成事實。

決定三：說法對不上的時候，聽誰的？

顧問週報說有進場，系統紀錄說沒有，廠商說兩個月沒看到人。你要先決定優先序，而且要寫下來。常見的排法是系統紀錄（有時間戳）＞ 廠商回報 ＞ 顧問自述。但不管你怎麼排，都不能讓 AI 自己合併——它會挑一個聽起來最完整的版本寫成結論，你事後看不出來它捨棄了哪一份。

這三個決定會讓你手上多幾份東西

最後一列最常被跳過：廠商喊退的當下最想做的事是「趕快回一封信」。但你在還沒把成效換算清楚之前回的那封信，就是第 26 天那封。

四、這個場景要另外加的指令

六段通用指令（角色與邊界／輸入檢查／分析流程／輸出格式／追問規則／安全規則）不重寫，直接看 週報統整助手——那六段原封不動可用，因為推動追蹤跟週報統整是同一件事：把一堆人各自回報的東西，收斂成一份別人敢引用的進度。以下三個模組是這個場景才需要的，接在那六段後面，不是拿來取代它們。

模組一：跨來源說法交叉比對

複製比對規則：

1. 每一筆事實都要標來源與時間戳，格式：〔來源／日期〕。
   來源類型只有四種：系統紀錄、書面回報、口頭轉述、AI 推測。
2. 同一件事有兩個以上來源時，不要合併、不要挑一個寫成結論。
   一律輸出「衝突表」：欄位為 事項｜來源A說法｜來源B說法｜時間差｜建議查證動作。
3. 「沒有資料」與「已確認正常」是兩種不同的狀態，不得互相代入。
   週報未交、廠商未回、講者未確認，一律標【無回應】並列入紅旗，
   不得標為「無異常」「進行中」或留白。
4. 口頭轉述不得升級為事實。若只有口頭來源，狀態欄一律填【需訪談確認】。
5. 每個紅旗要寫四件事：為什麼重要、依據在哪、誰要確認、確認前不能做什麼。

模組二：催辦訊息生成（有禮貌但可追蹤）

複製產出催辦訊息時：

1. 每則訊息固定四段：
   〔事由與依據〕引用會議決議或前次來信的日期與文號，不得只寫「如前所述」。
   〔具體要什麼〕一件事、一個檔案、一個數字，不要一次列五項。
   〔回覆期限〕明確到日期，不寫「盡快」「近期」。
   〔逾期會發生什麼〕陳述事實（例如：將列入本週進度會未回覆項），
     不威脅、不評價對方、不使用情緒性字眼。
2. 語氣：對平行單位與外部廠商一律用平行文語氣，不使用指示句。
   禁止出現：請儘速改善、多次未回、屢催不理、麻煩貴單位配合一下。
3. 不得替對方認定責任。若該項權責未定，訊息中改寫為
   「本項權責尚待主管裁示，先請提供 X 資料供研判」。
4. 每則訊息同時輸出一列催辦紀錄：日期｜對象｜事項｜依據｜期限｜第幾次｜回覆狀態。
   訊息與紀錄一起產出，不得只產訊息。

模組三：合作對象喊退時的兩稿產出

複製收到退出意向時，順序不可調換：

第 1 步 · 只整理事實，不寫任何回覆文字。
  輸出四張清單：已發生的事實、已量化的成效、雙方已作出的承諾、時程與退出影響。
  成效若需換算成金額，必須標示換算假設（單價、工時、基準期），
  假設不明就留空，不得自行估一個數字。

第 2 步 · 產兩版草稿，兩版都要，不得只產一版：
  〔安撫版〕目標是維持關係與出席，語氣平穩，不談條件。
  〔談判版〕目標是換取替代方案，列出可讓步與不可讓步項。
  兩版都不得承諾任何未經核准的事項（金額、名次、獎項、續約）。

第 3 步 · 同時產替代方案清單，至少兩個候選對象，避免單點失敗。

限制：涉及二代接班、家族糾紛、同業謠言等未證實資訊，
一律只列為【需訪談確認的關係風險】，不寫入任何對外稿件。
兩版草稿都必須經人審過才可送出，AI 不得直接產出「可寄出版本」。

五、資料夾與知識檔結構

複製跨單位推動助手/
├── 01_來源資料/
│   ├── 籌備會紀錄_未整理.docx      ← 原檔不改名、不覆寫
│   ├── 顧問週報/                   ← 混合格式就讓它混合，別手動改寫
│   └── 系統進場紀錄.csv            ← 有時間戳的那一份
├── 02_規則/
│   ├── 來源優先序.md               ← 說法打架時誰比較可信
│   └── 權責認定規則.md             ← 什麼情況必須標「待裁示」
├── 03_承諾與變更/
│   ├── 對外承諾清單.xlsx           ← 誰、哪一天、答應了什麼
│   └── 預算砍版差異表.xlsx         ← 80 萬 → 65 萬，逐項重估
├── 04_產出/
│   ├── 任務分派表.xlsx
│   ├── 催辦紀錄.xlsx
│   └── 風險戰情表.xlsx
└── 05_留痕/
    └── run_log.md                  ← 每次執行用了哪些檔、哪個版本

下面兩份都是範例——你們的狀態詞、優先序、核定欄位一定不叫這些。 請照你們實際的紀錄來源與核定流程改寫，不要直接沿用這份上傳。

02_規則/來源優先序.md 範例：

複製## 進場與執行狀況
1. 系統進場紀錄（有時間戳，最可信）
2. 廠商回報（利害相反方，可信度次之）
3. 顧問週報自述（自我回報，最低）
※ 三者不一致時列衝突表，不合併。以廠商說法為優先查證對象。

## 待辦權責
1. 會議決議（唯一可直接填入單位名稱的來源）
2. 主管裁示（要附裁示日期）
3. 其他一律填「待裁示」，負責人欄留空

## 狀態詞定義（只能用這六個詞，不得自創、不得換同義詞）
- 未進場：本季尚無任何進場紀錄
- 已進場：系統有簽到時間戳，且廠商未否認 → 只有這一格才計入「輔導家數」
- 進行中：已進場，且本週有可查證的產出（診斷表／會議紀錄／改善提案擇一）
- 已完成：約定輔導次數跑完，且成果文件已收件
- 無回應：對方未交、未回、未確認 → 紅旗
- 無異常：必須有系統紀錄或書面佐證才能填，不得因為「沒消息」而填

這一段是整份規則檔裡最容易被跳過、也最貴的一段。狀態詞沒有寫死，你彙整出來的家數就不能用—— 因為每個人心裡的「已進場」根本不是同一件事，而加總的時候沒有任何一個環節會問。

03_承諾與變更/對外承諾清單.xlsx 範例列：

六、可稽核產物

兩張表，都不是給自己看的——是給第 31 天問你三題的人看的。

跨單位待辦追蹤表

空著並標「待裁示」，處長看到就知道要裁；被 AI 填上「企劃組」，處長只會以為事情已經有人在做。

催辦紀錄

「第幾次」是整張表的重點。 催第一次是行政，催第三次還沒回是風險——只有這一欄能讓你在會議上把「他一直不理我」講成一件可查證的事。

七、三種載體怎麼裝

這一篇的六段指令請用 週報統整助手 的，這裡只裝這個場景要多加的三個模組。 先確認你手上有哪一個——公部門與法人多半只有 M365，所以 C 是實務主線，A 與 B 在這一篇是備案。

把週報統整那六段、加上第四段那三個模組，一起存成一份 Word，每次開新對話整段貼一次， 再把 02_規則/來源優先序.md 的內容直接貼在後面。效果一樣，代價是每次都要重貼。 真正值錢的三樣東西——02_規則/來源優先序.md 的六個狀態詞定義、04_產出/催辦紀錄.xlsx 的「第幾次」欄、 第八段那四題——一毛錢都不用花，而且你換工具、換單位之後它們還在。

三條路裝的是同一個助手——同一份指令、同一套規則檔，差別只在它長在哪、誰能用。

一句話的判準：狀態詞認定錯了只有你一個人算錯，用 A；一份沒寫死的狀態詞定義會讓十個人填出十種表，用 B 或 C。

A · Claude Skill

整段複製【模組一：跨來源說法交叉比對】
比對規則：

1. 每一筆事實都要標來源與時間戳，格式：〔來源／日期〕。
   來源類型只有四種：系統紀錄、書面回報、口頭轉述、AI 推測。
2. 同一件事有兩個以上來源時，不要合併、不要挑一個寫成結論。
   一律輸出「衝突表」：欄位為 事項｜來源A說法｜來源B說法｜時間差｜建議查證動作。
3. 「沒有資料」與「已確認正常」是兩種不同的狀態，不得互相代入。
   週報未交、廠商未回、講者未確認，一律標【無回應】並列入紅旗，
   不得標為「無異常」「進行中」或留白。
4. 口頭轉述不得升級為事實。若只有口頭來源，狀態欄一律填【需訪談確認】。
5. 每個紅旗要寫四件事：為什麼重要、依據在哪、誰要確認、確認前不能做什麼。

【模組二：催辦訊息生成】
產出催辦訊息時：

1. 每則訊息固定四段：
   〔事由與依據〕引用會議決議或前次來信的日期與文號，不得只寫「如前所述」。
   〔具體要什麼〕一件事、一個檔案、一個數字，不要一次列五項。
   〔回覆期限〕明確到日期，不寫「盡快」「近期」。
   〔逾期會發生什麼〕陳述事實（例如：將列入本週進度會未回覆項），
     不威脅、不評價對方、不使用情緒性字眼。
2. 語氣：對平行單位與外部廠商一律用平行文語氣，不使用指示句。
   禁止出現：請儘速改善、多次未回、屢催不理、麻煩貴單位配合一下。
3. 不得替對方認定責任。若該項權責未定，訊息中改寫為
   「本項權責尚待主管裁示，先請提供 X 資料供研判」。
4. 每則訊息同時輸出一列催辦紀錄：日期｜對象｜事項｜依據｜期限｜第幾次｜回覆狀態。
   訊息與紀錄一起產出，不得只產訊息。

【模組三：合作對象喊退時的兩稿產出】
收到退出意向時，順序不可調換：

第 1 步 · 只整理事實，不寫任何回覆文字。
  輸出四張清單：已發生的事實、已量化的成效、雙方已作出的承諾、時程與退出影響。
  成效若需換算成金額，必須標示換算假設（單價、工時、基準期），
  假設不明就留空，不得自行估一個數字。

第 2 步 · 產兩版草稿，兩版都要，不得只產一版：
  〔安撫版〕目標是維持關係與出席，語氣平穩，不談條件。
  〔談判版〕目標是換取替代方案，列出可讓步與不可讓步項。
  兩版都不得承諾任何未經核准的事項（金額、名次、獎項、續約）。

第 3 步 · 同時產替代方案清單，至少兩個候選對象，避免單點失敗。

限制：涉及二代接班、家族糾紛、同業謠言等未證實資訊，
一律只列為【需訪談確認的關係風險】，不寫入任何對外稿件。
兩版草稿都必須經人審過才可送出，AI 不得直接產出「可寄出版本」。

這條路在這一篇的甜蜜點：規則改了不用改指令。處長昨天裁示某一項歸企劃組，你只要改 02_規則/來源優先序.md，下一次它就照新的判——而跨單位推動的規則是一直在變的，預算砍了、權責裁了、優先序調了，每週都有。

代價：它只服務你一個人。你把「已進場」寫死成要有系統時間戳，隔壁那位還在照自己的習慣填。

這一篇專屬的風險：Skill 的參考資料就在你自己電腦上，很容易順手把整包顧問週報（含受輔導廠商的營運數字、廠內照片、聯絡人手機）一起丟進同一個資料夾。這些東西下一季還在，而且會被拿來當「我們的行情」。每季結案就把整包移進 01_來源資料/ 的年度封存，不留在參考資料裡。

B · 自訂 GPT／Claude Project

開場提示設這四個：

1. 這 14 份週報幫我比對系統紀錄，本週有哪幾家要列紅旗
2. 這份會議紀錄的待辦，哪幾項該標「待裁示」
3. 幫我對這三家產催辦訊息，一併給我催辦紀錄那一列
4. 你手上那份狀態詞定義有幾個詞、最後更新是幾號

整段複製【模組一：跨來源說法交叉比對】
比對規則：

1. 每一筆事實都要標來源與時間戳，格式：〔來源／日期〕。
   來源類型只有四種：系統紀錄、書面回報、口頭轉述、AI 推測。
2. 同一件事有兩個以上來源時，不要合併、不要挑一個寫成結論。
   一律輸出「衝突表」：欄位為 事項｜來源A說法｜來源B說法｜時間差｜建議查證動作。
3. 「沒有資料」與「已確認正常」是兩種不同的狀態，不得互相代入。
   週報未交、廠商未回、講者未確認，一律標【無回應】並列入紅旗，
   不得標為「無異常」「進行中」或留白。
4. 口頭轉述不得升級為事實。若只有口頭來源，狀態欄一律填【需訪談確認】。
5. 每個紅旗要寫四件事：為什麼重要、依據在哪、誰要確認、確認前不能做什麼。

【模組二：催辦訊息生成】
產出催辦訊息時：

1. 每則訊息固定四段：
   〔事由與依據〕引用會議決議或前次來信的日期與文號，不得只寫「如前所述」。
   〔具體要什麼〕一件事、一個檔案、一個數字，不要一次列五項。
   〔回覆期限〕明確到日期，不寫「盡快」「近期」。
   〔逾期會發生什麼〕陳述事實（例如：將列入本週進度會未回覆項），
     不威脅、不評價對方、不使用情緒性字眼。
2. 語氣：對平行單位與外部廠商一律用平行文語氣，不使用指示句。
   禁止出現：請儘速改善、多次未回、屢催不理、麻煩貴單位配合一下。
3. 不得替對方認定責任。若該項權責未定，訊息中改寫為
   「本項權責尚待主管裁示，先請提供 X 資料供研判」。
4. 每則訊息同時輸出一列催辦紀錄：日期｜對象｜事項｜依據｜期限｜第幾次｜回覆狀態。
   訊息與紀錄一起產出，不得只產訊息。

【模組三：合作對象喊退時的兩稿產出】
收到退出意向時，順序不可調換：

第 1 步 · 只整理事實，不寫任何回覆文字。
  輸出四張清單：已發生的事實、已量化的成效、雙方已作出的承諾、時程與退出影響。
  成效若需換算成金額，必須標示換算假設（單價、工時、基準期），
  假設不明就留空，不得自行估一個數字。

第 2 步 · 產兩版草稿，兩版都要，不得只產一版：
  〔安撫版〕目標是維持關係與出席，語氣平穩，不談條件。
  〔談判版〕目標是換取替代方案，列出可讓步與不可讓步項。
  兩版都不得承諾任何未經核准的事項（金額、名次、獎項、續約）。

第 3 步 · 同時產替代方案清單，至少兩個候選對象，避免單點失敗。

限制：涉及二代接班、家族糾紛、同業謠言等未證實資訊，
一律只列為【需訪談確認的關係風險】，不寫入任何對外稿件。
兩版草稿都必須經人審過才可送出，AI 不得直接產出「可寄出版本」。

這條路唯一要盯的事：不要問「你的規則是最新的嗎」，它會說是。要問「定義了幾個狀態詞、最後更新是幾號」，逼它報一個你可以自己核對的數字。這條路的價值在整組人用同一套狀態詞，而它最常見的失效方式，就是那份定義有兩個版本在跑。

這一篇專屬的風險：不要把顧問週報原檔、廠商名冊、活動邀請名單放進知識庫。知識庫是你分享給誰誰就看得到的，而週報裡有受輔導廠商的營運數字，名單裡有手機與職稱。知識庫只放規則檔，個案資料每次貼進對話。

C · Copilot 代理程式

整段複製【模組一：跨來源說法交叉比對】
比對規則：

1. 每一筆事實都要標來源與時間戳，格式：〔來源／日期〕。
   來源類型只有四種：系統紀錄、書面回報、口頭轉述、AI 推測。
2. 同一件事有兩個以上來源時，不要合併、不要挑一個寫成結論。
   一律輸出「衝突表」：欄位為 事項｜來源A說法｜來源B說法｜時間差｜建議查證動作。
3. 「沒有資料」與「已確認正常」是兩種不同的狀態，不得互相代入。
   週報未交、廠商未回、講者未確認，一律標【無回應】並列入紅旗，
   不得標為「無異常」「進行中」或留白。
4. 口頭轉述不得升級為事實。若只有口頭來源，狀態欄一律填【需訪談確認】。
5. 每個紅旗要寫四件事：為什麼重要、依據在哪、誰要確認、確認前不能做什麼。

【模組二：催辦訊息生成】
產出催辦訊息時：

1. 每則訊息固定四段：
   〔事由與依據〕引用會議決議或前次來信的日期與文號，不得只寫「如前所述」。
   〔具體要什麼〕一件事、一個檔案、一個數字，不要一次列五項。
   〔回覆期限〕明確到日期，不寫「盡快」「近期」。
   〔逾期會發生什麼〕陳述事實（例如：將列入本週進度會未回覆項），
     不威脅、不評價對方、不使用情緒性字眼。
2. 語氣：對平行單位與外部廠商一律用平行文語氣，不使用指示句。
   禁止出現：請儘速改善、多次未回、屢催不理、麻煩貴單位配合一下。
3. 不得替對方認定責任。若該項權責未定，訊息中改寫為
   「本項權責尚待主管裁示，先請提供 X 資料供研判」。
4. 每則訊息同時輸出一列催辦紀錄：日期｜對象｜事項｜依據｜期限｜第幾次｜回覆狀態。
   訊息與紀錄一起產出，不得只產訊息。

【模組三：合作對象喊退時的兩稿產出】
收到退出意向時，順序不可調換：

第 1 步 · 只整理事實，不寫任何回覆文字。
  輸出四張清單：已發生的事實、已量化的成效、雙方已作出的承諾、時程與退出影響。
  成效若需換算成金額，必須標示換算假設（單價、工時、基準期），
  假設不明就留空，不得自行估一個數字。

第 2 步 · 產兩版草稿，兩版都要，不得只產一版：
  〔安撫版〕目標是維持關係與出席，語氣平穩，不談條件。
  〔談判版〕目標是換取替代方案，列出可讓步與不可讓步項。
  兩版都不得承諾任何未經核准的事項（金額、名次、獎項、續約）。

第 3 步 · 同時產替代方案清單，至少兩個候選對象，避免單點失敗。

限制：涉及二代接班、家族糾紛、同業謠言等未證實資訊，
一律只列為【需訪談確認的關係風險】，不寫入任何對外稿件。
兩版草稿都必須經人審過才可送出，AI 不得直接產出「可寄出版本」。

獨門優點：知識來源是 SharePoint 上的本尊。你今天把「已進場」的佐證條件改嚴，全單位下一次彙整就是新的——B 最常見的失效方式（規則改了、助手還在用上個月的版本），在這裡不存在。

它做不到什麼，要先講清楚：代理程式不會替你發催辦信、不會替你打那通電話、不會去顧問系統把進場紀錄撈出來。它也不會自己知道誰這週沒交週報——週報要先進到那個 SharePoint 資料夾，它才數得出來少了誰。實務分工是：交叉比對、衝突表、催辦訊息與催辦紀錄給 Copilot；寄信、打電話、當面談留給你自己；系統進場紀錄請資訊室每週固定匯出一次放進資料夾，格式不用漂亮，有時間戳就好。這條路省的是逐份比對，不是省掉那通電話。

獨門風險：它看得到的 ＝ 你這個帳號看得到的。廠商名冊、含個資的邀請名單如果隨手放在部門共用區，跟你權限相近的同事一問就撈得到，而且不會有紀錄告訴你有人撈過。未定案的名單先放自己的 OneDrive。

八、這個場景要加測的題目

基礎六組（正常／缺資料／來源衝突／範例污染／越權／規則繞過）在 週報統整助手。 主篇那六組測試一樣要跑完，這裡列的是這個場景要「多測」的四題。

第 2、4 題不是每條路都做得到，做不到的照下面處理：

第 2 題是這個場景唯一「不合格就不能上線」的。因為前三題錯了你會在表上看到，第 2 題錯了你什麼都看不到——那 3 家就這樣安安靜靜地消失，直到第 22 天有人打電話給處長。

九、換一個事件怎麼變

同一套機制搬到別的推動場景，變的只有三件事：誰在管你、什麼時候來查、哪一格最容易被填假。

橫著看會發現一件事：這五個場景的「來查的人」都不是「你要推的人」。所以你的產物永遠有兩個讀者——一個是要被你催的人，一個是要來查你的人。

紅線

以下五件事，AI 一律不得自己決定：

1. 替跨單位決定權責——決議裡沒有的，只能標「待裁示」
2. 用情緒性文字回覆廠商或顧問——催辦要能追蹤，不是要出氣
3. 把未確認的講者、廠商、金額寫成確定資訊——一律標「邀請中」「待確認」
4. 把「沒有資料」寫成「無異常」——空白是紅旗，不是綠燈
5. 依未證實的傳聞下判斷——二代接班、同業謠言只能列為需訪談確認

驗收清單

三條路都要過的六項：

• 02_規則/來源優先序.md 已寫完，六個狀態詞每一個都寫了「什麼情況才能填」，且「無異常」的填寫條件寫死了
• 第八段四題該做的都跑過（第 2、4 題看你走哪條路，見上面那張表），第 2 題不合格已修正並重測
• 04_產出/任務分派表.xlsx 已實際產出一份，且至少有一列負責單位是空的（標「待裁示」）
• 04_產出/催辦紀錄.xlsx 有「第幾次」與「升級動作」兩欄，且已有一筆真實紀錄
• 03_承諾與變更/對外承諾清單.xlsx 已建立，未確認的講者／廠商狀態欄都是「邀請中」
• 已指定一個具名的人，每週檢查一次紅旗清單有沒有人真的處理

只有 B、C 兩條路（助手有知識庫、而且不只你一個人用）要過的兩項：

• 知識庫或 SharePoint 資料夾已逐一點開檢查，沒有含個資的邀請名單、未定案的廠商名冊、顧問週報原檔
• 02_規則/來源優先序.md 的六個狀態詞已跟實際填表的人當面對過一次，並約定改了要通知

走 A 或每次貼指令的人，這兩項不用勾——但你要知道自己缺的是什麼： 你的狀態詞定義只存在你自己那台電腦上，別人填表時看不到， 而你彙整出來的家數，是所有人填的總和，不是你一個人填的。

你學會的三件事

一、沒有指揮權的時候，紀錄就是你的指揮權。

你叫不動任何人，但你可以讓「這件事沒有人負責」這個事實，準確地出現在有權的人面前。標「待裁示」不是推責任，是把決定退回給有權決定的人——這是無指揮權時唯一正確的動作，硬塞給某個部門只會讓你在第 4 天多兩個敵人。

二、空白要當成紅旗，不能當成沒事。

週報未交本身就是風險訊號，不是行政瑕疵。廠商不抱怨可能是已經放棄溝通。任何系統都不會為「沒發生的事」跳紅字，所以這件事必須寫進規則檔，明訂「無異常」要有佐證才能填。這條在訪視輔導、委辦追蹤、活動籌備上都一樣成立。

三、這一篇處理的是「誰說了算」。

同一問的另外兩面：週報統整 講的是提議不是決議——會議上有人提過，不等於決定了；SOP 流程 講的是例外與責任邊界——把「看情況」問成可觀察的條件，才知道誰該在什麼時候接手。這三篇合起來就是一句話：不要讓 AI 替你決定誰負責。

帶走一句話：你推不動的人，本來就推不動。但你可以讓每一次沒推動，都變成一筆有日期、有依據、有第幾次的紀錄——推動不歸你管的人，靠的從來不是權力，是讓事情無處可躲。

Ridgeline · by Lucas