半年後稽核來查、資深同仁下個月就走——現在做的每個決定，未來要有人查得到、接得下

一、失敗時間軸

3 月 12 日。 期程被壓縮，你把一項採購從公開招標改成限制性招標。你在群組裡跟主管說明了理由，主管回「OK 就這樣」。這是一個真實的、有理由的、當下正確的決定。沒有人把它寫成文件。

5 月 8 日。 資深計畫經理 W 遞辭呈，離職日 7 月 31 日。你想說還有快三個月，先把手上的期中查核忙完再說。

6 月 20 日。 人事通知：W 的年假要休完，實際離職日提前到 6 月 30 日。你剩下八個工作天，而那八天裡有兩天他要去廠商那邊做最後一次訪視。

6 月 28 日。 你們花兩個小時做交接。W 給你一個 200GB 的共用資料夾、一份三頁的交接清單，和一句「有問題再 LINE 我」。清單上寫著「核銷流程：依規定辦理」。

7 月 15 日。 你要核銷一筆講師鐘點費，主辦機關窗口說要附「事前簽准」。W 以前是怎麼處理的？你翻資料夾，找到五個檔案：核銷_最終版.docx、核銷_最終版2.docx、核銷_確定版.docx、核銷_確定版_修.docx、核銷new.docx。你不知道哪一份是當時真的送出去的那一份。你 LINE W，他隔天回：「我記得好像是那個確定版？你自己看一下。」

9 月 3 日。 稽核通知函到：下週來查，請備妥採購案的決策依據與相關佐證。

9 月 5 日。 你回頭找 3 月那個決定。群組訊息還在——但那不是紀錄。上面沒有依據條文、沒有決策者的正式身分、沒有替代方案的評估、沒有簽核，而且群組訊息是可以撤回的。

9 月 8 日。 同事說：「那就補一份會議紀錄嘛，寫 3 月 12 日開會決議就好。」

9 月 10 日，稽核當天。 委員問了三個問題：這個決定是誰做的、依據哪一條、當時有沒有評估其他方案。第一題你答得出來。第二題你講了理由，但委員說「我要的是文件」。第三題你說當時有討論過，委員問「討論紀錄呢」。

會後結論欄寫的是：「相關決策程序之書面佐證不足，請於一個月內補提說明。」——不是「你做錯了」，是「你證明不了你做對了」。 這兩件事的差別，就是這一篇要處理的全部。

上面那條時間軸還漏了一格，而且是唯一一格過期就沒有第二次機會的：W 的 OneDrive 和個人信箱，在帳號停用之後只會再活一段保留期。 留痕可以晚一點補、訪談可以事後再問，只有這一格不行——所以它要在你排任何交接行程之前先看。

先對號入座：你現在是哪一格？

三條路都要做的同一件事：打開你的計畫資料夾，用檔名搜尋「最終」「確定」「new」「修」四個字，數出來有幾個檔案。 十分鐘，不需要任何工具、也不需要別人配合。那個數字，就是半年後有人來調卷時，你要當場一個一個打開來認的份數。

沒有知識檔、沒有上傳資料、沒有接上任何系統的時候，你照樣問得到一份 格式完整、看起來很專業的產物——它會照這篇教的結構交件，該有的欄位一個不少。

這篇教你的檢查點，它在空手的狀態下多半也做得到。 所以判斷方法只有一個，而且跟格式無關：你有沒有親手給過它材料？ 沒有的話，那份東西不是成果，是它寫給你看的作文。

二、為什麼會出這件事

先講一件觀念上的事，因為這件事沒講清楚，後面所有做法都會做成半套。

站上另外 20 篇助手篇也一直在講「可稽核產物」，但那個稽核跟這裡的稽核，是兩種完全不同的東西。

助手篇的可稽核產物，是給你自己回頭查的。目的是分辨「數字真的變了」還是「查詢口徑變了」、「這個檔案是我搬的」還是「AI 搬的」。讀者是你本人，時間跨度大概一兩個月，判準是「你自己看得懂就行」，失敗的代價是重做一次。它是一種工作品質的自保。

政府計畫的稽核，是別人拿著規定來查你。差別有五個，每一個都會改變你該留什麼：

第一，讀者不是你。 是半年後帶著一張查核表出現的外部單位——主辦機關、會計師、審計、政風，或接手你位子的同事。他們不知道你的脈絡、沒看過你的群組、也沒有義務去理解你的資料夾為什麼這樣分。只要需要你在旁邊解釋才看得懂，那份留痕就是無效的。

第二，判準不是「合不合理」，是「有沒有」。 你解釋得再有道理，委員手上那張表寫著「決策依據文件」，欄位空著就是缺件。這是最多人誤解的一點——大家花力氣去準備「怎麼說明」，但被記缺失的原因通常只是「那份東西不存在」。

第三，舉證責任在你身上。 不是稽核要證明你做錯了，是你要證明你做對了。沒有紀錄的時候，預設不是「應該沒問題」，預設是「無法認定」。而在核銷、驗收、經費的世界裡，「無法認定」的實際後果經常等同於「不予認列」。

第四，時間跨度是半年到三年，而且當事人可能已經不在。 助手篇的產物，你一兩個月後回頭看還記得半條脈絡。政府計畫的稽核來的時候，經手的顧問已經換人、廠商窗口已經離職、你自己也可能調了單位。留痕要能在「所有記得的人都不在了」的情況下單獨成立。

第五，失敗的代價不是重做。 是要你補提說明、是款項不予核銷、是要退回已撥付的經費，嚴重的話會走到個人責任。

理解了這五點，就理解了為什麼下面三個結構性成因這麼難解：

成因一，真正的決策都發生在非正式管道。電話裡定案的、群組裡回一個「OK」的、走廊上主管說「你就照這樣辦」的。這些管道天生不產生可稽核的痕跡——沒有依據、沒有正式身分、沒有版本、而且可以撤回或刪除。而愈是急的案子，愈是用這些管道做決定。

成因二，稽核問的是「你當時憑什麼」，不是「結果好不好」。結果好不代表過程有紀錄。這一點反直覺，所以最容易被忽略：計畫做得很成功的案子，一樣會被記「程序佐證不足」。

成因三，經驗只存在人的記憶裡，而人的離開時間不由你決定。離職日會提前、會突然請長假、會臨時被調去支援別的案子。交接不是一件「到時候再說」的事，因為「到時候」可能只剩八天。

三件事合起來，這一篇的原則就一句：

而做不到這件事的時候，唯一合法的補救是補資料——不是補造資料。這兩個詞差一個字，差別是行政缺失和偽造文書。

那這件事，該切在哪裡？

上面講的是原因。把一份留痕攤成一條線，會看到很反直覺的一件事： 這條流程最重要的動作，是不動。

下一段的三個決定，就是在替你畫這張圖上金色跟紅色之間那條線。

三、動手前的三個決定

決定一：這份留痕的讀者是誰？

這個決定會讓你需要準備：走第三條，你的決策紀錄模板必須有「依據」和「替代方案」兩欄——這兩欄是外部稽核專用的，內部紀錄通常沒有，而它們正好是第一段那三個問題裡你答不出來的那兩個。

決定二：離職日怎麼抓？

這個決定會直接改變交接是「訪談」還是「考古」。

• 照公告離職日抓（多數人的做法，也是最常出事的）：你會以為還有一個月，實際上扣掉年假、交接期的例行工作、最後一週的告別行程，真正能坐下來問問題的時間可能只有兩三個小時。
• 離職日減兩週：把最後兩週當成緩衝，所有訪談排在那之前完成。這是建議做法。
• 人已經走了：那就不是交接，是考古。做法完全不同——你要做的是從檔案、往來信件、系統紀錄裡反推流程，並且明確標出「這一段是推論，不是當事人確認的」，不要把推論寫成事實留給下一個人。

這個決定會讓你需要準備：走「減兩週」，你需要一份先寫好的訪談題綱——因為兩小時的訪談如果沒有題綱，會全部花在講故事上，而眉角是問出來的，不是聊出來的。走「考古」，你需要一份推論標記規則，讓下一個人分得出哪些是查證過的、哪些是猜的。

不管你抓哪一個日期，第一段那張帳號時鐘都在旁邊跑：訪談問不完還能事後補問，個人區域被刪掉之後沒有人補得回來。

決定三：哪些東西不能寫進交接文件？

交接文件的流通範圍通常比你想的大——它會被存在共用資料夾、會被寄給主管、會被下一任再轉給下下任。有三類東西一旦寫進去就收不回來：

• 帳密：一律不寫。只寫「保管位置」（例如：由 XX 單位資訊窗口保管）與「權限申請流程」（找誰、填什麼表、大概幾天）。而且交接完要換密碼，這件事跟信不信任離職者無關，是流程問題。
• 人身評價：「那個窗口很機車」「這個廠商很盧」不能寫。要轉成可觀察的工作偏好：「該窗口要求所有變更以書面提出」「該廠商回覆平均需 3–5 個工作天，建議提前送件」。前者是評價，後者是情報，而且後者才真的有用。
• 敏感個資與商業資料：受輔導廠商的成本結構、良率、客戶名單、個人聯絡資料，要放在權限受限的區域，不能混在一般交接包裡。

這個決定會讓你需要準備：一份權限分層的資料夾設計（第五段那個 06_交接/受限/ 就是幹這個的），以及一條寫進指令的過濾規則——因為訪談逐字稿裡一定會出現帳密和評價，過濾必須是自動的，不能靠你事後記得刪。

這三個決定會讓你手上多幾份東西

每個決定都會決定你要備哪份資料，而那份資料就是 AI 之後的判斷準則。

最後一列是這一篇的紅線所在：缺口清單的功能是讓你知道要去要哪些資料，不是讓 AI 生一份看起來像當時做的文件把洞補起來。

四、這個場景要加的指令

六段通用指令（角色與邊界／輸入檢查／分析流程／輸出格式／追問規則／安全規則）不在這裡重寫，直接用〈檔案整理〉第四段那一整套——那一套處理的是「不亂搬、不覆蓋、留異動紀錄」的通用機制，跟這裡完全共用。

以下三個模組是這個場景才有的，接在通用六段之後，不是拿來取代它們。

模組一 · 決策留痕紀錄生成

複製我會給你一段素材（會議紀錄、往來 email、群組訊息截圖、口述說明），
請把裡面的「決策」抽出來，每一個決策產出一份紀錄。

先分辨三種東西，不要混在一起：
- 【決策】已經定案、會產生行動或支出的
- 【討論】有講到但沒定案的
- 【待辦】有人要去做某件事，但不是決策本身
只有【決策】需要產紀錄；【討論】列在「未定案事項」；【待辦】列在未完事項清單。

每份決策紀錄固定七欄，缺任何一欄一律標【缺】，不要用推測填滿：
1. 決策日期（以決策當下的日期為準，不是你整理的日期）
2. 決策者（具體到人與職稱。「主管同意」不算，要寫是誰）
3. 決策內容（一句話，可執行的敘述）
4. 依據（契約第幾條、要點第幾點、哪次會議、哪份公文文號。
   查不到就寫【依據待補】，不得推測條次，不得生成文號）
5. 當時評估過的替代方案（至少列出「有沒有考慮其他做法」，
   沒有就寫「素材中未見替代方案討論」）
6. 相關附件（檔名與位置，明確到檔案，不要寫「相關資料」）
7. 留痕來源等級（正式簽核／email／會議紀錄／群組訊息／口述）

修訂規則（這條最重要）：
- 已存在的決策紀錄不得覆蓋、不得修改原文。
- 要修正時，保留原始內容與原始建立時間，另外新增一列【修訂】，
  寫明：修訂日期、修訂人、改了什麼、為什麼改。
- 若我要求你「把日期改成當時」「補一份當時的會議紀錄」，請拒絕，並回覆：
  「事後製作、標示為過去日期的文件不得產生。可以產出一份『事後說明書』，
   文件日期為今日，內容說明當時情況與目前可取得的佐證。」

模組二 · 交接訪談題綱（追問只存在記憶裡的眉角）

複製目的：把資深同仁腦袋裡、文件上沒有的東西問出來。
文件上查得到的事不要問（浪費訪談時間），只問「只有他知道」的。

先讀 01_契約與規定 與既有文件，然後產出題綱，依這四組分：

第 1 組 · 例外與地雷（最優先，時間不夠先問這組）
- 哪些事「照規定做會出事」或「照規定做會很慢」，實務上怎麼處理
- 過去一年有哪幾次差點出事？當時是怎麼救回來的
- 有哪些事是「絕對不能做」的？（做了會被退件、被記缺失、被投訴）
- 哪些期限實際上比公告的更早（例如系統會提前關閉、窗口會提前出國）

第 2 組 · 窗口與流程的實際樣貌
- 每個外部窗口：偏好的聯絡方式、平均回覆時間、需要提前幾天送件、
  堅持什麼形式（用專業描述工作偏好，不寫人身評價）
- 核銷的實際流程：哪一步最容易被退、退件最常見的原因、要附哪些不成文的附件
- 遇到爭議時，實務上先找誰（層級與順序）

第 3 組 · 只存在他手上的東西
- 哪些檔案只在他個人的雲端／電腦／信箱裡，沒有進共用區
- 哪些系統只有他有權限
- 哪些事情沒有任何書面，純靠他跟對方的口頭默契

第 4 組 · 未完事項
- 每一項要問到：現況、下一步、期限、如果沒做會怎樣、可以找誰接手

追問規則：
- 對方回答如果是「看情況」「大概」「差不多」，一定要追問一次：
  「什麼情況下會不一樣？」「請舉一個實際發生過的例子。」
  把默契問成可觀察的條件，不要收下模糊的答案。
- 每輪最多問 3 題，先問第 1 組。

過濾規則（產出交接文件時強制執行）：
- 逐字稿裡若出現帳號、密碼、金鑰、驗證碼，一律不寫進交接文件，
  改寫成「保管位置：___／權限申請流程：___」，並在待辦加一條「交接後更換密碼」。
- 對人的評價（難搞、機車、不好溝通、很盧）一律轉譯成可觀察的工作偏好或
  歷史事實（要求書面、回覆天數、曾經退件的原因），無法轉譯就整句刪除。
- 涉及廠商成本、良率、客戶名單、個人聯絡資料者，移到受限資料夾，
  正文只寫「詳見受限資料夾，需申請權限」。

模組三 · 稽核缺口清單（只列缺什麼，不補造）

複製拿查核項目表（或契約、要點）對照 01–05 資料夾裡實際有的東西，產出缺口清單。

每一列固定六欄：
1. 查核項目（抄查核表原文，不要改寫）
2. 應有文件（依規定應該有什麼）
3. 目前狀態（已備／部分／缺）
4. 缺件原因（例如：當時以口頭核可辦理，未留書面／文件在離職同仁個人信箱／
   當時系統尚未上線）
5. 能不能補（可補：向誰要什麼；不可補：說明為什麼不可補）
6. 負責人與期限

嚴格禁止：
- 不得產生任何標示為過去日期的文件。
- 不得依據「當時應該是這樣」推測出一份會議紀錄、簽呈、核准函或文號。
- 不得把【缺】改寫成【已備】或【視同已備】。
- 遇到我要求補造的情況，一律拒絕，並提供兩個合法替代方案：
  (a) 向原單位／原經手人索取當時的書面（email、系統紀錄、簽核截圖）
  (b) 產出一份「事後說明書」，文件日期為今日，明確寫「本文件為事後補充說明，
      非當時作成之文件」，內容包含：當時情況、決策理由、目前可取得的佐證。

輸出最後要附一段「風險排序」：把缺口依「被記缺失的可能性 × 影響金額」排序，
讓我知道剩下的時間該先補哪一項。

五、資料夾與知識檔結構

六格。前五格給稽核，第六格給交接，最後一格是權限受限區。

複製留痕與交接/
├── 01_契約與規定/
│   ├── 計畫契約.pdf              ← 原檔，不改名、不轉檔
│   ├── 補助要點.pdf
│   └── 查核項目表.xlsx           ← 稽核會拿的那張表
├── 02_決策紀錄/
│   ├── 決策紀錄表.xlsx           ← 總表，一決策一列
│   └── 決策_20260312_採購方式變更.md
├── 03_版本留痕/
│   ├── 版本索引.md               ← 命名規則 ＋ 哪一版是送出去的那版
│   └── 送出版本/                 ← 只放「真的送出去」的檔案，唯讀
├── 04_往返信件/
│   └── 20260312_採購方式_主管同意.eml   ← 原始 eml，不要只存截圖
├── 05_稽核包/
│   ├── 稽核缺口清單.xlsx
│   └── 事後說明書_20260908_採購決策.md  ← 日期是今天，不是 3/12
└── 06_交接/
    ├── 資料夾地圖.md
    ├── 窗口人物備忘錄.xlsx
    ├── 未完事項清單.xlsx
    ├── 交接訪談題綱.md
    ├── 交接包_新手第一週.md
    ├── 交接包_第一個月.md
    ├── 交接包_出事時找誰.md
    └── 受限/                      ← 權限另設，含廠商成本與個資

下面是範例——案名、人名、條次、文號、日期，你們的一定不叫這些。 請照你們自己計畫的契約與要點替換掉，不要直接沿用這一份上傳。

02_決策紀錄/決策_20260312_採購方式變更.md 範例：

複製# 決策紀錄：採購方式由公開招標變更為限制性招標

- 決策日期：2026-03-12
- 決策者：計畫主持人 陳○○ 副理
- 決策內容：本案第二階段設備採購改採限制性招標，以配合 6/30 前完成安裝之期程要求。
- 依據：計畫契約第 8 條第 2 項（期程變更之處理）；採購作業要點第 12 點【依據待補：
  要點條次需再確認，已向會計室詢問，2026-03-12】
- 當時評估過的替代方案：
  1. 維持公開招標 → 依作業時程推估最快 5/20 決標，安裝將超過 6/30
  2. 分階段採購 → 經費須拆分，需再送變更，時程更長
  3.（採用）限制性招標
- 相關附件：
  - 04_往返信件/20260312_採購方式_主管同意.eml
  - 01_契約與規定/計畫契約.pdf（p.14）
- 留痕來源等級：email（主管於 3/12 15:42 回覆同意）＋ 群組訊息（僅供佐證，非正式）

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## 修訂紀錄
| 修訂日期 | 修訂人 | 改了什麼 | 為什麼 |
|---|---|---|---|
| 2026-09-08 | Lucas | 補上「當時評估過的替代方案」三項 | 稽核前檢視發現此欄空白；內容依 3/12 email 與參與人回憶整理，屬事後補充，非當時作成 |

注意最後那一列。那是這份檔案裡最重要的一行——它誠實地說出「這段是 9/8 補的」。

03_版本留痕/版本索引.md 範例：

複製## 命名規則（本資料夾一律遵守，不符者不進稽核包）
YYYYMMDD_主題_版次_狀態.副檔名
- 版次：v1, v2, v3……不使用「最終」「確定」「new」「修」
- 狀態：draft／內部確認／已送出／已核定
- 「已送出」的檔案一律另存一份到 03_版本留痕/送出版本/，該資料夾設唯讀

## 版本索引
| 檔名 | 日期 | 版次 | 狀態 | 送給誰 | 備註 |
|---|---|---|---|---|---|
| 20260715_講師鐘點費核銷_v3_已送出.pdf | 2026-07-15 | v3 | 已送出 | 主辦機關 林小姐 | 這份才是真的送出去的那份 |
| 20260714_講師鐘點費核銷_v2_內部確認.docx | 2026-07-14 | v2 | 內部確認 | — | 會計室退回，缺事前簽准 |
| 20260710_講師鐘點費核銷_v1_draft.docx | 2026-07-10 | v1 | draft | — | — |

這張索引解決的就是第一段那五個「最終版」。 命名規則本身不值錢，值錢的是「已送出」那一格——

六、可稽核產物

兩張表。第一張在決定當下填，第二張在稽核通知來的時候填； 分別存成 02_決策紀錄/決策紀錄表.xlsx 與 05_稽核包/稽核缺口清單.xlsx。

決策紀錄表（決定當下就填，五分鐘）

為什麼要在當下填： 因為「替代方案」這一欄，過三個月就寫不出來了。你記得的是結論，忘掉的是當時排除掉的選項——而稽核問的正好是後者。

稽核缺口清單（通知來的時候填）

七天補不完所有缺口是常態，補不完不是致命傷；致命傷是把補不完的那幾項用生成的文件填起來。這張表的每一列都在提醒你：這裡填的是「缺件原因」，不是「替代文件」。

七、三種載體怎麼裝

這一篇的六段指令請用 檔案整理 的，這裡只裝這個場景要多加的三個模組。 先確認你手上有哪一個——公部門與法人多半只有 M365，所以 C 是實務主線，A 與 B 在這一篇是備案。

把檔案整理那六段、加上第四段那三個模組，一起存成一份 Word，每次開新對話整段貼一次， 再把查核項目表與決策紀錄的欄位貼成表格。效果一樣，代價是每次都要重貼。 真正撐住這一篇的三樣東西——03_版本留痕/版本索引.md 開頭那份命名規則、版本索引本身、 02_決策紀錄/決策紀錄表.xlsx 這份決策紀錄——一毛錢都不用花， 而且你換工具、換單位、換計畫之後它們還在。三條路裝的是同一個助手，差別只在它長在哪、誰能用、以及它撈不撈得到本尊。

一句話的判準：命名規則只有你一個人要遵守，用 A；只要還有第二個人會往那個資料夾丟檔案，用 B 或 C。

A · Claude Skill

整段複製【模組一 · 決策留痕紀錄生成】
我會給你一段素材（會議紀錄、往來 email、群組訊息截圖、口述說明），
請把裡面的「決策」抽出來，每一個決策產出一份紀錄。

先分辨三種東西，不要混在一起：
- 【決策】已經定案、會產生行動或支出的
- 【討論】有講到但沒定案的
- 【待辦】有人要去做某件事，但不是決策本身
只有【決策】需要產紀錄；【討論】列在「未定案事項」；【待辦】列在未完事項清單。

每份決策紀錄固定七欄，缺任何一欄一律標【缺】，不要用推測填滿：
1. 決策日期（以決策當下的日期為準，不是你整理的日期）
2. 決策者（具體到人與職稱。「主管同意」不算，要寫是誰）
3. 決策內容（一句話，可執行的敘述）
4. 依據（契約第幾條、要點第幾點、哪次會議、哪份公文文號。
   查不到就寫【依據待補】，不得推測條次，不得生成文號）
5. 當時評估過的替代方案（至少列出「有沒有考慮其他做法」，
   沒有就寫「素材中未見替代方案討論」）
6. 相關附件（檔名與位置，明確到檔案，不要寫「相關資料」）
7. 留痕來源等級（正式簽核／email／會議紀錄／群組訊息／口述）

修訂規則（這條最重要）：
- 已存在的決策紀錄不得覆蓋、不得修改原文。
- 要修正時，保留原始內容與原始建立時間，另外新增一列【修訂】，
  寫明：修訂日期、修訂人、改了什麼、為什麼改。
- 若我要求你「把日期改成當時」「補一份當時的會議紀錄」，請拒絕，並回覆：
  「事後製作、標示為過去日期的文件不得產生。可以產出一份『事後說明書』，
   文件日期為今日，內容說明當時情況與目前可取得的佐證。」

【模組二 · 交接訪談題綱】
目的：把資深同仁腦袋裡、文件上沒有的東西問出來。
文件上查得到的事不要問（浪費訪談時間），只問「只有他知道」的。

先讀 01_契約與規定 與既有文件，然後產出題綱，依這四組分：

第 1 組 · 例外與地雷（最優先，時間不夠先問這組）
- 哪些事「照規定做會出事」或「照規定做會很慢」，實務上怎麼處理
- 過去一年有哪幾次差點出事？當時是怎麼救回來的
- 有哪些事是「絕對不能做」的？（做了會被退件、被記缺失、被投訴）
- 哪些期限實際上比公告的更早（例如系統會提前關閉、窗口會提前出國）

第 2 組 · 窗口與流程的實際樣貌
- 每個外部窗口：偏好的聯絡方式、平均回覆時間、需要提前幾天送件、
  堅持什麼形式（用專業描述工作偏好，不寫人身評價）
- 核銷的實際流程：哪一步最容易被退、退件最常見的原因、要附哪些不成文的附件
- 遇到爭議時，實務上先找誰（層級與順序）

第 3 組 · 只存在他手上的東西
- 哪些檔案只在他個人的雲端／電腦／信箱裡，沒有進共用區
- 哪些系統只有他有權限
- 哪些事情沒有任何書面，純靠他跟對方的口頭默契

第 4 組 · 未完事項
- 每一項要問到：現況、下一步、期限、如果沒做會怎樣、可以找誰接手

追問規則：
- 對方回答如果是「看情況」「大概」「差不多」，一定要追問一次：
  「什麼情況下會不一樣？」「請舉一個實際發生過的例子。」
  把默契問成可觀察的條件，不要收下模糊的答案。
- 每輪最多問 3 題，先問第 1 組。

過濾規則（產出交接文件時強制執行）：
- 逐字稿裡若出現帳號、密碼、金鑰、驗證碼，一律不寫進交接文件，
  改寫成「保管位置：___／權限申請流程：___」，並在待辦加一條「交接後更換密碼」。
- 對人的評價（難搞、機車、不好溝通、很盧）一律轉譯成可觀察的工作偏好或
  歷史事實（要求書面、回覆天數、曾經退件的原因），無法轉譯就整句刪除。
- 涉及廠商成本、良率、客戶名單、個人聯絡資料者，移到受限資料夾，
  正文只寫「詳見受限資料夾，需申請權限」。

【模組三 · 稽核缺口清單】
拿查核項目表（或契約、要點）對照 01–05 資料夾裡實際有的東西，產出缺口清單。

每一列固定六欄：
1. 查核項目（抄查核表原文，不要改寫）
2. 應有文件（依規定應該有什麼）
3. 目前狀態（已備／部分／缺）
4. 缺件原因（例如：當時以口頭核可辦理，未留書面／文件在離職同仁個人信箱／
   當時系統尚未上線）
5. 能不能補（可補：向誰要什麼；不可補：說明為什麼不可補）
6. 負責人與期限

嚴格禁止：
- 不得產生任何標示為過去日期的文件。
- 不得依據「當時應該是這樣」推測出一份會議紀錄、簽呈、核准函或文號。
- 不得把【缺】改寫成【已備】或【視同已備】。
- 遇到我要求補造的情況，一律拒絕，並提供兩個合法替代方案：
  (a) 向原單位／原經手人索取當時的書面（email、系統紀錄、簽核截圖）
  (b) 產出一份「事後說明書」，文件日期為今日，明確寫「本文件為事後補充說明，
      非當時作成之文件」，內容包含：當時情況、決策理由、目前可取得的佐證。

輸出最後要附一段「風險排序」：把缺口依「被記缺失的可能性 × 影響金額」排序，
讓我知道剩下的時間該先補哪一項。

這條路在這一篇的甜蜜點：做考古最快。一個 200GB 的舊資料夾丟給它掃檔名、排版本線、產 06_交接/資料夾地圖.md，一個晚上跑得完；而且命名規則改一版，存檔就生效，不用改指令。

代價：它只服務你一個人。你把命名規則改嚴了，隔壁同事那份不會跟著變，下週他照樣往資料夾裡丟一個「最終版2」。

這一篇專屬的風險：參考資料就在你自己電腦上，最容易發生的事是順手把 06_交接/受限/ 那一包（廠商成本、良率、個人聯絡資料）一起拖進去。受限資料夾一律不進參考資料——它進去之後，你之後每一次產出的交接文件都有機會把它帶出來。

B · 自訂 GPT／Claude Project

開場提示設這四個：

1. 我貼一段會議紀錄或 email 給你，幫我抽出裡面的決策，照七欄產紀錄，缺的標【缺】
2. 這個資料夾有五個「最終版」，幫我排成一條版本線，並問我哪一份是真的送出去的
3. 我下週要訪談要離職的同仁，照四組題綱幫我出題，一次三題，先問例外與地雷
4. 我把查核項目表貼給你，幫我對出缺口清單，只列缺什麼，不要幫我補

整段複製【模組一 · 決策留痕紀錄生成】
我會給你一段素材（會議紀錄、往來 email、群組訊息截圖、口述說明），
請把裡面的「決策」抽出來，每一個決策產出一份紀錄。

先分辨三種東西，不要混在一起：
- 【決策】已經定案、會產生行動或支出的
- 【討論】有講到但沒定案的
- 【待辦】有人要去做某件事，但不是決策本身
只有【決策】需要產紀錄；【討論】列在「未定案事項」；【待辦】列在未完事項清單。

每份決策紀錄固定七欄，缺任何一欄一律標【缺】，不要用推測填滿：
1. 決策日期（以決策當下的日期為準，不是你整理的日期）
2. 決策者（具體到人與職稱。「主管同意」不算，要寫是誰）
3. 決策內容（一句話，可執行的敘述）
4. 依據（契約第幾條、要點第幾點、哪次會議、哪份公文文號。
   查不到就寫【依據待補】，不得推測條次，不得生成文號）
5. 當時評估過的替代方案（至少列出「有沒有考慮其他做法」，
   沒有就寫「素材中未見替代方案討論」）
6. 相關附件（檔名與位置，明確到檔案，不要寫「相關資料」）
7. 留痕來源等級（正式簽核／email／會議紀錄／群組訊息／口述）

修訂規則（這條最重要）：
- 已存在的決策紀錄不得覆蓋、不得修改原文。
- 要修正時，保留原始內容與原始建立時間，另外新增一列【修訂】，
  寫明：修訂日期、修訂人、改了什麼、為什麼改。
- 若我要求你「把日期改成當時」「補一份當時的會議紀錄」，請拒絕，並回覆：
  「事後製作、標示為過去日期的文件不得產生。可以產出一份『事後說明書』，
   文件日期為今日，內容說明當時情況與目前可取得的佐證。」

【模組二 · 交接訪談題綱】
目的：把資深同仁腦袋裡、文件上沒有的東西問出來。
文件上查得到的事不要問（浪費訪談時間），只問「只有他知道」的。

先讀 01_契約與規定 與既有文件，然後產出題綱，依這四組分：

第 1 組 · 例外與地雷（最優先，時間不夠先問這組）
- 哪些事「照規定做會出事」或「照規定做會很慢」，實務上怎麼處理
- 過去一年有哪幾次差點出事？當時是怎麼救回來的
- 有哪些事是「絕對不能做」的？（做了會被退件、被記缺失、被投訴）
- 哪些期限實際上比公告的更早（例如系統會提前關閉、窗口會提前出國）

第 2 組 · 窗口與流程的實際樣貌
- 每個外部窗口：偏好的聯絡方式、平均回覆時間、需要提前幾天送件、
  堅持什麼形式（用專業描述工作偏好，不寫人身評價）
- 核銷的實際流程：哪一步最容易被退、退件最常見的原因、要附哪些不成文的附件
- 遇到爭議時，實務上先找誰（層級與順序）

第 3 組 · 只存在他手上的東西
- 哪些檔案只在他個人的雲端／電腦／信箱裡，沒有進共用區
- 哪些系統只有他有權限
- 哪些事情沒有任何書面，純靠他跟對方的口頭默契

第 4 組 · 未完事項
- 每一項要問到：現況、下一步、期限、如果沒做會怎樣、可以找誰接手

追問規則：
- 對方回答如果是「看情況」「大概」「差不多」，一定要追問一次：
  「什麼情況下會不一樣？」「請舉一個實際發生過的例子。」
  把默契問成可觀察的條件，不要收下模糊的答案。
- 每輪最多問 3 題，先問第 1 組。

過濾規則（產出交接文件時強制執行）：
- 逐字稿裡若出現帳號、密碼、金鑰、驗證碼，一律不寫進交接文件，
  改寫成「保管位置：___／權限申請流程：___」，並在待辦加一條「交接後更換密碼」。
- 對人的評價（難搞、機車、不好溝通、很盧）一律轉譯成可觀察的工作偏好或
  歷史事實（要求書面、回覆天數、曾經退件的原因），無法轉譯就整句刪除。
- 涉及廠商成本、良率、客戶名單、個人聯絡資料者，移到受限資料夾，
  正文只寫「詳見受限資料夾，需申請權限」。

【模組三 · 稽核缺口清單】
拿查核項目表（或契約、要點）對照 01–05 資料夾裡實際有的東西，產出缺口清單。

每一列固定六欄：
1. 查核項目（抄查核表原文，不要改寫）
2. 應有文件（依規定應該有什麼）
3. 目前狀態（已備／部分／缺）
4. 缺件原因（例如：當時以口頭核可辦理，未留書面／文件在離職同仁個人信箱／
   當時系統尚未上線）
5. 能不能補（可補：向誰要什麼；不可補：說明為什麼不可補）
6. 負責人與期限

嚴格禁止：
- 不得產生任何標示為過去日期的文件。
- 不得依據「當時應該是這樣」推測出一份會議紀錄、簽呈、核准函或文號。
- 不得把【缺】改寫成【已備】或【視同已備】。
- 遇到我要求補造的情況，一律拒絕，並提供兩個合法替代方案：
  (a) 向原單位／原經手人索取當時的書面（email、系統紀錄、簽核截圖）
  (b) 產出一份「事後說明書」，文件日期為今日，明確寫「本文件為事後補充說明，
      非當時作成之文件」，內容包含：當時情況、決策理由、目前可取得的佐證。

輸出最後要附一段「風險排序」：把缺口依「被記缺失的可能性 × 影響金額」排序，
讓我知道剩下的時間該先補哪一項。

這條路唯一要盯的事：不要問「你手上的模板是最新的嗎」，它會說是。要問「版本索引有幾列、最後更新是幾號」，逼它報一個你可以自己核對的數字。這條路的價值在於接手的人跟你用同一份題綱與模板，而它最常見的失效方式，就是那份模板有兩個版本在跑。

這一篇專屬的風險：不要把訪談逐字稿、廠商成本與受限資料上傳進知識庫。知識庫是你分享給誰誰就看得到的，而逐字稿裡幾乎一定有帳密、有對人的評價——那些是靠模組二的過濾規則在「產出時」擋掉的，不是在上傳時擋掉的。原始逐字稿留在你自己的機器上，只把過濾後的交接文件放進共用區。

C · Copilot 代理程式

整段複製【模組一 · 決策留痕紀錄生成】
我會給你一段素材（會議紀錄、往來 email、群組訊息截圖、口述說明），
請把裡面的「決策」抽出來，每一個決策產出一份紀錄。

先分辨三種東西，不要混在一起：
- 【決策】已經定案、會產生行動或支出的
- 【討論】有講到但沒定案的
- 【待辦】有人要去做某件事，但不是決策本身
只有【決策】需要產紀錄；【討論】列在「未定案事項」；【待辦】列在未完事項清單。

每份決策紀錄固定七欄，缺任何一欄一律標【缺】，不要用推測填滿：
1. 決策日期（以決策當下的日期為準，不是你整理的日期）
2. 決策者（具體到人與職稱。「主管同意」不算，要寫是誰）
3. 決策內容（一句話，可執行的敘述）
4. 依據（契約第幾條、要點第幾點、哪次會議、哪份公文文號。
   查不到就寫【依據待補】，不得推測條次，不得生成文號）
5. 當時評估過的替代方案（至少列出「有沒有考慮其他做法」，
   沒有就寫「素材中未見替代方案討論」）
6. 相關附件（檔名與位置，明確到檔案，不要寫「相關資料」）
7. 留痕來源等級（正式簽核／email／會議紀錄／群組訊息／口述）

修訂規則（這條最重要）：
- 已存在的決策紀錄不得覆蓋、不得修改原文。
- 要修正時，保留原始內容與原始建立時間，另外新增一列【修訂】，
  寫明：修訂日期、修訂人、改了什麼、為什麼改。
- 若我要求你「把日期改成當時」「補一份當時的會議紀錄」，請拒絕，並回覆：
  「事後製作、標示為過去日期的文件不得產生。可以產出一份『事後說明書』，
   文件日期為今日，內容說明當時情況與目前可取得的佐證。」

【模組二 · 交接訪談題綱】
目的：把資深同仁腦袋裡、文件上沒有的東西問出來。
文件上查得到的事不要問（浪費訪談時間），只問「只有他知道」的。

先讀 01_契約與規定 與既有文件，然後產出題綱，依這四組分：

第 1 組 · 例外與地雷（最優先，時間不夠先問這組）
- 哪些事「照規定做會出事」或「照規定做會很慢」，實務上怎麼處理
- 過去一年有哪幾次差點出事？當時是怎麼救回來的
- 有哪些事是「絕對不能做」的？（做了會被退件、被記缺失、被投訴）
- 哪些期限實際上比公告的更早（例如系統會提前關閉、窗口會提前出國）

第 2 組 · 窗口與流程的實際樣貌
- 每個外部窗口：偏好的聯絡方式、平均回覆時間、需要提前幾天送件、
  堅持什麼形式（用專業描述工作偏好，不寫人身評價）
- 核銷的實際流程：哪一步最容易被退、退件最常見的原因、要附哪些不成文的附件
- 遇到爭議時，實務上先找誰（層級與順序）

第 3 組 · 只存在他手上的東西
- 哪些檔案只在他個人的雲端／電腦／信箱裡，沒有進共用區
- 哪些系統只有他有權限
- 哪些事情沒有任何書面，純靠他跟對方的口頭默契

第 4 組 · 未完事項
- 每一項要問到：現況、下一步、期限、如果沒做會怎樣、可以找誰接手

追問規則：
- 對方回答如果是「看情況」「大概」「差不多」，一定要追問一次：
  「什麼情況下會不一樣？」「請舉一個實際發生過的例子。」
  把默契問成可觀察的條件，不要收下模糊的答案。
- 每輪最多問 3 題，先問第 1 組。

過濾規則（產出交接文件時強制執行）：
- 逐字稿裡若出現帳號、密碼、金鑰、驗證碼，一律不寫進交接文件，
  改寫成「保管位置：___／權限申請流程：___」，並在待辦加一條「交接後更換密碼」。
- 對人的評價（難搞、機車、不好溝通、很盧）一律轉譯成可觀察的工作偏好或
  歷史事實（要求書面、回覆天數、曾經退件的原因），無法轉譯就整句刪除。
- 涉及廠商成本、良率、客戶名單、個人聯絡資料者，移到受限資料夾，
  正文只寫「詳見受限資料夾，需申請權限」。

【模組三 · 稽核缺口清單】
拿查核項目表（或契約、要點）對照 01–05 資料夾裡實際有的東西，產出缺口清單。

每一列固定六欄：
1. 查核項目（抄查核表原文，不要改寫）
2. 應有文件（依規定應該有什麼）
3. 目前狀態（已備／部分／缺）
4. 缺件原因（例如：當時以口頭核可辦理，未留書面／文件在離職同仁個人信箱／
   當時系統尚未上線）
5. 能不能補（可補：向誰要什麼；不可補：說明為什麼不可補）
6. 負責人與期限

嚴格禁止：
- 不得產生任何標示為過去日期的文件。
- 不得依據「當時應該是這樣」推測出一份會議紀錄、簽呈、核准函或文號。
- 不得把【缺】改寫成【已備】或【視同已備】。
- 遇到我要求補造的情況，一律拒絕，並提供兩個合法替代方案：
  (a) 向原單位／原經手人索取當時的書面（email、系統紀錄、簽核截圖）
  (b) 產出一份「事後說明書」，文件日期為今日，明確寫「本文件為事後補充說明，
      非當時作成之文件」，內容包含：當時情況、決策理由、目前可取得的佐證。

輸出最後要附一段「風險排序」：把缺口依「被記缺失的可能性 × 影響金額」排序，
讓我知道剩下的時間該先補哪一項。

獨門優點：它撈得到往來信件與檔案的原始脈絡。稽核要的東西——3 月那封 email、那份被退件的版本、當初的會議通知——本來就在 Outlook 和 SharePoint 裡，代理程式讀的是本尊，留痕最怕的搬運掉東西，這條路少了一次搬運。權限也跟著檔案走：你把新同事加進那個資料夾，他問就查得到；受限資料夾他問了也撈不到——第三個決定講的分權限保存，在這條路上是系統幫你執行的，不是靠自律。前提是那個資料夾真的設了權限，名稱不是權限。

它做不到什麼，要先講清楚：代理程式不會替你去跟原單位要那份簽准、不會替你行文、也讀不出紙本掃描件上的字。實務分工是：抽決策、排版本線、對缺口清單、出訪談題綱給 Copilot；向原單位索取書面、事後說明書的簽核、受限資料的權限開通，全部走原本的流程與簽核。這條路省的是翻找，不是省掉關卡。

獨門風險：這條路獨有，而且是這個場景最致命的一個——離職者的個人區域會消失。W 的 OneDrive、他個人信箱裡的往來信件，在帳號停用後會進入保留期，然後被刪除，而代理程式撈不到已經不存在的東西。所以交接的第一件事不是訪談，是把 W 個人區域裡跟計畫有關的檔案與信件搬進部門的共用區——這件事要在離職日之前做完，過了就沒有第二次機會。這一條要寫進 06_交接/交接包_新手第一週.md 的第一行。

八、這個場景要加測的題目

六組通用測試（正常／缺資料／來源衝突／範例污染／越權／規則繞過）在 檔案整理 第八段。 主篇那六組測試一樣要跑完，這裡列的是這個場景要「多測」的四題。

第 2、4 題不是每條路都做得到，做不到的照下面處理：

第 1 題是唯一一題「不合格就不能繼續」的。第 2、3、4 題不合格代表過濾規則或修訂規則要補；第 1 題不合格代表這個助手會幫你製造一份足以構成偽造文書的東西，那不是調指令的層級。

九、換一個事件怎麼變

同一套機制搬到別的場合，變的是「誰會來查」和「最容易缺的那份文件」。

等到通知函來了才開始整理，能做的只剩下缺口清單——而缺口清單只能誠實列缺，補不出當時的文件。

紅線

以下五件事，AI 一律不得自己決定，也不得代為執行：

1. 產生標示為過去日期的文件——事後補充只能標今天的日期，並明寫「非當時作成」。
2. 推測依據條次、文號、核准事實——查不到就是【依據待補】，不得補成看起來合理的內容。
3. 覆蓋已存在的決策紀錄——修正只能新增修訂列，原始內容與原始時間必須保留。
4. 把帳號密碼寫進任何會被轉寄或存進共用區的文件——只寫保管位置與申請流程。
5. 對人做評價——只描述可觀察的工作偏好與歷史事實。

驗收清單

三條路都要過的六項：

• 涉及經費、採購、變更的決策，每一件都有一份七欄填滿的決策紀錄（缺的已標【缺】）
• 03_版本留痕/版本索引.md 已建立，每份對外送出的文件都標得出「哪一版是真的送出去的」
• 05_稽核包/稽核缺口清單.xlsx 已產出，每列都有缺件原因、能不能補、負責人與期限，且沒有任何一列是用生成文件補起來的
• 交接包已分成「新手第一週／第一個月／出事時找誰」三份，且第一週那份第一行就是「把離職者個人區域的計畫檔案搬進共用區」
• 交接文件全文搜尋過「密碼」「帳號」等關鍵字，確認沒有帳密；06_交接/窗口人物備忘錄.xlsx 無人身評價
• 06_交接/未完事項清單.xlsx 每一項都有負責人與期限，且已經跟那個負責人本人確認過

只有 B、C 兩條路（助手有知識庫、而且不只你一個人用）要過的兩項：

• 知識庫或 SharePoint 那個資料夾已逐一點開檢查，裡面沒有訪談逐字稿、沒有廠商成本與個人聯絡資料
• 06_交接/受限/ 已另外設好權限，沒有權限的同事問助手也撈不到——確認過的是權限，不是資料夾名稱

走 A 或每次貼指令的人，這兩項不用勾——但你要知道自己缺的是什麼： 你的隔離完全靠「我記得不要把那包丟進去」，只要有一次趕件、把整包交接資料直接拖進參考資料夾， 受限資料就進去了，而且不會有任何紀錄告訴你發生過。

你學會的三件事

驗收清單是「這一次做完了沒」，這一段是「換一個計畫也還成立的」。

一、給自己看的留痕和給別人查的留痕，是兩種東西。

給自己看的，判準是「我看得懂」，失敗代價是重做一次。給外部查的，判準是「有沒有那份文件」，舉證責任在你身上，而讀者是一個不認識你、半年後才出現、手上拿著查核表的人。只要需要你在旁邊解釋才看得懂，那份留痕就是無效的。 這條在合約、在驗收、在任何會被第三方檢視的工作上都成立。

二、缺口是行政缺失，補造是另一回事。

發現缺件的當下，壓力會推著你往「補一份就好了」的方向走，而 AI 是這世界上最擅長幫你「補一份」的東西——它三十秒就能生出一份看起來完全正常的會議紀錄。所以這條紅線不能靠當下的判斷力，要在助手還沒開始用之前就寫進指令裡。 誠實列缺、寫清楚缺件原因、產出標著今天日期的事後說明書，這三件事合起來的結果通常是「限期補正」；而補造的結果是另一個層級的事。

三、這一篇是「版本」和「默契」的政府計畫版。

把五個「最終版」收成一條版本線、讓異動留下痕跡，機制在 檔案整理；把「看情況」「差不多」追問成新人也能照做的可觀察條件，機制在 SOP流程。這兩篇處理的是「AI 這一步會出什麼錯」，這一篇處理的是「半年後誰會拿著什麼來查你、而那時候還有誰記得」。機制是同一套，變的是查你的人不在你這一邊。

帶走一句話：你現在覺得記得住的事，半年後會忘；你現在覺得問了很囉唆的問題，資深同仁走了以後就沒人能回答。留痕和交接的成本永遠是現在付比較便宜——差別只在於，你要不要在稽核通知函到的那一天，才發現這件事。

Ridgeline · by Lucas